Проєктний менеджмент критичного ланцюга

План проєкту чи структура декомпозиції робіт (WBS) створюється у дуже схожий спосіб до критичного шляху. План будується у зворотньому напрямі від дати завершення з кожним завданням, що має починатися якомога пізніше.

У кожної задачі визначається і встановлюється тривалість. Деякі програмні рішення додають ще інші тривалості: перша "найкраща здогадка," або 50%-ва вірогідність тривалості, та додаткова "безпечна" тривалість, яка має вищу вірогідність для настання (десь 90% чи 95%, в залежності від об'єму ризику, прийнятною для даної організації). Інші програмні рішення проходять через всі оцінки тривалості кожної задачі та видаляють фіксований відсоток, що буде включений у буфери.

Ресурси виділяються кожній задачі, план рівномірно розподіляється за ресурсами за допомогою використання "агресивних тривалостей". Найдовша послідовність ресурсно-збалансованих задач, що визначені у проєкті з самого початку і до самого кінця визначається як критичний ланцюг. Розподілення задля використання 50%-ї оцінки визначає, що половина задач рано почнеться та половина закінчиться пізно, таким чином сумарна девіація по тривалостям у проєкті буде нульовою.

Зважаючи на те, що виконання задач частіше вимагає більшого часу згідно Закону Паркінсона, Синдрому Студента та інших причин, CCPM використовує "буфери" для моніторингу графіку виконання проєкту і фінансової продуктивності. "Додаткова" тривалість кожної задачі у критичному ланцюгу— різниця між "безпечними" тривалостями та 50% тривалостями—збирається у буфер наприкінці проєкту. Таким же чином, буфери збираються у кінці кожної послідовності задач, що складають критичний ланцюг. Дата у кінці проєктного буферу надається зовнішньому стейкхолдеру як дата випуску. Після цього точка відліку вважається установленою, що дозволяє почати фінансовий моніторинг проєкту.

Альтернативна методологія оцінки тривалості використовує вірогіднісну оцінку за методом Оцінки Монте-Карло. У 1999 році дослідники застосували симуляцію для оцінки впливу ризиків, пов'язаних з кожним компонентом структури декомпозиції робіт проєкту на тривалість проєкту, ціну та продуктивність. Використовуючи симуляцію Монте-Карло, проєктний менеджер може застосувати різноманітні вірогідності різних факторів ризику, що впливають на певний компонент проєкту. Вірогідність настання випадку може варіюватися від 0% до 100%. Вплив ризику вноситься в симуляційну модель разом з вірогідністю настання. Кількість ітерацій симуляції Монте-Карло залежить від рівня толерантності до помилок та  надають графік щільності, що відображає сумарну вірогідність впливу ризику на випуск проєкту.

Коли план завершено та проєкт готовий для старту, вносяться всі необхідні зміни в мережу проєкту та блокуються розміри буферів проєкту (мається на увазі, що їх запланована тривалість не може бути зміненою протягом виконання проєкту), тому що вони використовуються для моніторингу графіку виконання проєкту та фінансових показників.

За відсутності слабких місць в тривалостях окремих завдань ресурси фокусують на певному завданні для його завершення і передачі наступному члену групи. Кінцева мета на даному етапі - уникнути поганого розподілення мультизадачності. Вона досягається за рахунок надання інформації по пріоретизації усім ресурсам. У літературі проводять аналогію з естафетою. Кожен елемент проєкту має рухатися якомога швидше: протягом виконання частки елементу у проєкті, виконавці мають сфокусуватися на завершенні призначеного завдання якомога швидше, з мінімізацією відволікання та мультизадачності. У деяких варіантах навчання, фактичні завдання вивішуються на спеціальних дошках, де вказується, коли виконавці працюють над задачами критичного ланцюга, щоб інші не могли їх переривати. Метою цього етапу є подолання тенденції відкладання роботи або виконання додаткової роботи, коли здається, що на це є достатньо часу. Література по CCPM робить контраст "традиційного" проєктного менеджменту,що моніторить дати початку та завершення. CCPM змушує людей рухатися якомога швидше у незалежності від дат.

Через те, що тривалості задач плануються з 50% вірогідністю, є тиск на ресурси, щоб вони виконували задачі критичного ланцюга якомога швидше, долаючи синдром студента та Закон Паркінсона.

Відповідно до авторів методології, моніторинг є, деякою мірою, найбільшою перевагою методу Критичного Ланцюга. Через варіацію індивідуальних задач з 50% вірогідності, немає сенсу у спробах змусити закінчити кожне завдання "вчасно" - оцінки ніколи не можуть бути досконалими. Замість цього ми моніторимо буфери, що були створені протягом етапу планування. Графік лихоманки чи подібний графік можуть бути створені та опубліковані задля споживання буферу як функції завершення проєкту. Якщо рівень використання буферу низький, проєкт буде виконано вчасно. Якщо рівень використання буферу такий, що лишається мало буферного часу, або буфер наприкінці проєкту порожній, мають бути виконані дії по корекції планів або мають бути розроблені плани по поверненню втрат. За умов, коли рівень споживання буферу перевищує деяку критичну позначку (грубо кажучи: рівень, коли схоже, що всі буфери будуть спожиті перед закінченням проєкту, що призведе до пізнього завершення), тоді ці альтернативні плани мають бути введені в дію.