Івата Сатору

У 2000 році Івата приєдналася до Nintendo як керівник її відділу корпоративного планування і зайняла місце в раді директорів. Протягом наступних двох років він прагнув зменшити вартість і тривалість розробки ігор, зберігаючи при цьому якість. Протягом перших двох років роботи в Nintendo компанія побачила збільшення прибутку на 20 і 41 відсотки, що принаймні частково пов'язано з його роботою . Коли Ямаучі, президент компанії з 1949 року, пішов у відставку 24 травня 2002 року, Івата став благословенням Ямаучі четвертим президентом Nintendo. Він був першим президентом Nintendo, не пов'язаним з родиною Ямаучі через кров або шлюб з часу її заснування у 1889 році. Ямаучі залишив компанію в руках Івати з останнім проханням: "щоб Nintendo породила абсолютно нові ідеї та створила апаратне забезпечення, яке відображало б цей ідеал. І створити програмне забезпечення, яке б відповідало цьому стандарту". Івата успадкував компанію, що пропагувала індивідуальність , з політикою, встановленою Ямаучі для створення нових позицій для розвитку у міру необхідності. Однак це гальмувало ефективну співпрацю між певними департаментами.

На момент просування Iwata Nintendo, хоча і була прибутковою компанією, не працювала так добре, як інші виробники консолей. Нещодавно випущений GameCube був поганим у порівнянні з конкурентами, а Sony PlayStation 2 та Microsoft Xbox перевершили його. Його президентство також прийшло на початку популяризації ігор в Інтернеті, і Nintendo ще не просунувся в цю сторону ринку. Він обережно підійшов до цього питання, заявивши: "Ми не негативно ставимося до ідеї виходу в Інтернет. Ми просто практичні". Він також підтримував відносини між Nintendo та Capcom, що покращило привабливість GameCube. Під час інтерв'ю в 2002 році Івата заявив, що відчуває, що ігрова індустрія стає занадто ексклюзивною, і він хоче розробити обладнання та ігри, які припадуть до смаку всім гравцям, а не зосереджуються на першій лінії графіки.

Однією з його перших дій на посаді президента була зустріч безпосередньо з 40 керівниками відділів компанії та 150 іншими працівниками. Це різко контрастувало з практикою Ямаучі рідко зустрічатися з працівниками і, як правило, проводити єдину щорічну промову. Шигеру Міямото описав попередню ділову атмосферу як "задушливу" і заявив, що Івата "покращив вентиляцію". Івата чітко усвідомлював, що його посада президента не забезпечить виконання його співробітниками, і прагнув спілкуватися з ними на особистому рівні. Якби співробітники не погоджувалися з його думкою, Івата запропонував би їм слідувати їхній ідеї, а не його власній, заявивши, що "творці лише вдосконалюються, ризикуючи" . Поряд із підвищеним рівнем взаємодії, Iwata також принесла більше даних та науки в бізнес -аспект компанії. Тоді як Ямаучі приймав рішення на основі інтуїції та досвіду, Івата висунув гіпотези, навантажені даними, щоб передати свою позицію. Івата також просунув Міямото, Геньо Такеду, Йошіхіро Морі та Сінджі Хатано до представників директорів у раді директорів компанії, зрівнявши його власну посаду.

Після свого інтерв'ю 2002 року Івата підкреслив актуальність на ігровому ринку у своєму головному виступі на Токійському ігровому шоу 2003 року. Під час цієї промови він замислився над історією галузі та зробив висновок про зниження інтересу до відеоігор. Падіння продажів на японському ринку почалося в кінці 1990 -х років і тривало до початку 2000 -х років. Конкуренція між Nintendo та Sony призвела до того, що консолі ставали все більш важкими; проте Nintendo 64 виявився надто громіздким для розробників, а програмне забезпечення зазнало серйозних потерпілих. Після річного аналізу, проведеного за вказівкою Івата, Nintendo дійшла висновку, що просування обладнання не є найефективнішим способом просування відеоігор, і вирішила зосередитися на програмному забезпеченні. Велика внутрішня реорганізація Nintendo відбулася в 2004 році, коли Івата об'єднав різні департаменти, створені при Ямаучі. Він прагнув сприяти спільній роботі у всій компанії. Пізніше він заснував "Проект розширення користувачів" у 2005 році, за допомогою якого співробітники, які зазвичай не пов'язані з розробкою ігор, подавали б ідеї щодо нових ігор.

В інтерв'ю в березні 2004 року Івата заявив: "Ігри зайшли в глухий кут". Він підкреслив, що розробники витратили занадто багато часу, зосереджуючись на основних геймерах, і не змогли б отримати прибуток, якби вони не прагнули середній гравець. Крім того, він хотів довести, що Nintendo, яка на той час вважалася "консервативною" компанією, стане передовим новатором розваг. Івата сформулював стратегію "блакитного океану", щоб допомогти Nintendo успішно конкурувати з іншими виробниками консолей. Замість того, щоб конкурувати з технічними характеристиками, Івата спирався на свій попередній досвід як розробника ігор для виробництва нового та цікавого обладнання та ігор.

Починаючи з впровадженням Wii у 2006 році, Івата зосередився на розробці продуктів, які покращили якість життя . Серія Wii Fit, концептуалізована Міямото , уособлює цей рух . На виставці E3 2009 Івата показав розробку додаткового продукту для Wii: датчика життєдіяльності Wii. Прилад вимірював функції вегетативних нервів, а саме пульс, і включав отримані дані до продуктів релаксації.Івата розглядав пристрій як продовження стратегії "блакитного океану", сформульованої раніше. Він зазначив, що ринок контролю руху перетворюється на "червоний океан", внаслідок чого занадто багато компаній наситять ринок і обмежують прибуток. Датчик життєздатності був розроблений в надії на створення нового способу взаємодії з відеоіграми та продовження історії інновацій Nintendo. Проте тестування прототипу пристрою дало менш бажані результати, і Nintendo відклала випуск продукту на невизначений термін до 2013 року.

У січні 2014 року Iwata оприлюднила десятирічну стратегію для компанії, яка базується на продуктах якості життя.Ціллю став новий ринок поза межами відеоігор.Розроблений у партнерстві з доктором Ясуйосі Ватанабе та ResMed, першим пристроєм у цій ініціативі був датчик втоми та недосипу, оголошений у жовтні 2014 року. На відміну від датчика життєздатності, датчик сну мав бути окремим продуктом, який не потребував би носити. Після смерті Івати в липні 2015 року аналітики поставили під сумнів, чи продовжить Nintendo ініціативу щодо якості життя. Незважаючи на запланований випуск у Сполучених Штатах у березні 2016 року, деякі вважали, що продукт був тимчасово відкладений, а інші вважали, що продукт був відкладений на невизначений термін, як і датчик життєздатності до нього. Пристрій було офіційно припинено до лютого 2016 року; однак Тацумі Кімісіма заявив, що дослідження якості продуктів життя будуть продовжуватися. Продукти на базі Nintendo, такі як Nintendo Switch, розроблені для заохочення використання в дорозі та спілкуванні в соціальних мережах, мобільна гра з доповненою реальністю Pokémon Go, яка вимагає подорожей поза домом, та її доповнення Pokémon Sleep, що працює на основі режиму сну гравця,-все це продовження ініціативи Івата щодо якості життя. Гра Switch Fit Adventure, яка включає аксесуари, які дозволяють гравцям маніпулювати грою за допомогою фізичних вправ, розглядається як наступник Wii Fit і продовжує програму забезпечення якості життя.

Подальші апаратні підрозділи під час перебування Івата, включаючи Nintendo 3DS та Wii U, були не такими успішними, як DS та Wii, і з 2010 року фінанси Nintendo почали знижуватися. На етапі розробки 3DS, портативного пристрою зі стереоскопічним 3D без необхідності аксесуарів, Івата заявив, що його технологічний досвід допоміг тримати інженерів Nintendo в курсі. Було сподівання, що наступник Nintendo DS відновить активність компанії після того, як прибуток почав падати. Однак слабкі продажі після виходу Nintendo 3DS призвели до того, що акції компанії впали на 12 відсотків 29 липня 2011 р. Погані продажі консолі спричинили зниження ціни в серпні з початкової ціни від 250 до 170 доларів США . Продажі 3DS постійно падали нижче очікувань. Пізніше Івата зізнався у 2014 році, що він неправильно прочитав ринок і не мав належного обліку за зміною способу життя з моменту запуску Wii . Незважаючи на зниження популярності, він постійно зосереджувався на сімейно-орієнтованих іграх .

Wii U, випущений у листопаді 2012 року , був проданий нижче собівартості, оскільки Nintendo сподівалася на посилення продажів програмного забезпечення для зменшення поточних втрат. Додавання HD -графіки, функції, якої немає в оригінальній Wii, створило несподіване навантаження на команди розробників і призвело до затримок програмного забезпечення. Розчарування споживачів посилювалося тим, що Iwata не цікавився такими конкурентами, як Microsoft та Sony , обидва зіткнулися з подібними проблемами під час випуску Xbox 360 та PlayStation 3 відповідно. Пол Тассі з Forbes стверджував, що Nintendo могла б більш ефективно впоратися зі зміною, взявши уроки з переходу Microsoft та Sony на HD -графіку. Зрештою, консоль не виправдала очікувань продажів і стала найбільш повільно продаваною платформою Nintendo, де до червня 2015 року було продано 9,5 мільйонів одиниць. Міямото пояснив неясні продажі публічним непорозумінням концепції та функціональності консолі. Пізніше Івата визнав консоль невдалою як наступниця Wii, оскільки ігри не змогли продемонструвати помітну оригінальність у Wii U. Невдачі 3DS та Wii U спонукали Міцусіге Акіно з компанії Ichiyoshi Asset Management Co. запропонувати Іваті піти у відставку зі своєї посади.

Загальний чистий обсяг продажів Nintendo скоротився з піку в 1,8 трлн. ¥ (18,7 млрд. Дол. США) у 2009 р. До 549 млрд. (4,6 млрд. Дол. США) у 2015 р. Чисті збитки від доходу були понесені у 2012 та 2014 рр. У 2010 році Nintendo показала, що Івата заробиd скромну зарплату в 68 мільйонів євро (770 000 доларів США), яка збільшилася до 187 мільйонів євро (2,11 мільйона доларів США) за рахунок премій за результативність. Для порівняння, Міямото отримав зарплату в розмірі 100 мільйонів євро (1,13 мільйона доларів США) . Івата добровільно скоротив удвічі свою зарплату у 2011 та 2014 роках як вибачення за погані продажі, тоді як інші члени ради директорів Nintendo скоротили зарплати на 20-30 відсотків. Це також слугувало забезпеченню безпеки праці працівників Nintendo, запобігаючи звільненню працівників з метою покращення короткострокових фінансів. У 2012 році компанія зазнала перших операційних втрат з моменту виходу на ринок відеоігор більш ніж 30 роками раніше . Збитки тривали протягом наступних двох років, перш ніж компанія остаточно повернулася до прибутковості в кінці 2015 фінансового року. Невеликий поворот в основному пояснюється блокбастерними іграми, такими як Pokémon Omega Ruby та Alpha Sapphire та Super Smash Bros. для Nintendo 3DS та Wii U.